인디 브랜드들의 약진 K뷰티 2막 열렸다

이세훈 경기화장품협의회 회장은 대한민국을전 세계 화장품산업의 실리콘밸리로 키워나갈 꿈을 꾼다. 

“국내 화장품업체가 몇 개나 될까요? 3만 개가 넘습니다. 이 중 1만 개 기업이 경기도에 소재하고 있고 화장품 제조업체 수도 1781개에 이릅니다.”

경기화장품협의회는 K-뷰티가 해외 시장에서 급성장하기 시작한 2013년, 경기도 내 소재한 화장품산업 기업들의 성장과 해외 시장 진출 등을 지원하기 위해 설립된 단체다. 이세훈 회장은 2022년 경기화장품협의회에 합류했다.  

5월 27일 식품의약품안전처 발표에 따르면 2024년 말 기준 국내 화장품 제조업체는 4439개, 책임판매업체는 2만7932개, 맞춤형화장품판매업체는 221개다. 책임판매업체는 제조 시설 없이 아이디어만으로 위탁생산을 해서 판매하는 기업을 말하며, 맞춤형화장품판매업체는 고객의 개인별 피부 특성 등 취향에 따라 화장품을 혼합하거나 소분해서 판매하는 기업을 가리킨다. 2000년 151개에 불과했던 화장품 기업 수는 2024년엔 3만2592개로 집계됐지만 매년 문을 닫는 수만큼이나 신규등록 업체가 늘고 있어 정확한 집계가 무의미할 정도다.   

국내 뷰티 시장의 지형도도 바뀌고 있다. 업계 양대 산맥인 아모레퍼시픽과 LG생활건강(뷰티 부문)이 각각 2024년 매출 3조8851억 원과 2조8506억 원으로 여전히 1, 2위를 달리고 있지만 해마다 신생기업들의 ‘퀀텀 점프’는 눈부시다. ‘메디큐브’와 ‘에이지알’ 브랜드로 매출 7000억 원을 넘긴 에이피알을 비롯해 스킨케어 브랜드 ‘아누아’로 4000억 원대를 돌파한 더파운더즈, 마스크팩의 대명사 ‘메디힐’의 엘앤피코스메틱 3880억 원, 클리오 3514억 원, VT리들샷으로 다이소 품절 대란을 일으킨 브이티 3426억 원, 달바글로벌 3091억 원 등 지난해 매출 3000억 원을 넘긴 기업만 8개다. 그중에서도 ‘조선미녀’ 브랜드로 미국 시장에서 대성공을 거둔 구다이글로벌은 ‘스킨1004’의 운영사 크레이버코퍼레이션과 티르티르를 잇따라 인수하면서 단숨에 매출 9000억 원대 기업이 됐다. 인디 브랜드들의 약진 속에 올해 새로운 K-뷰티 1조 클럽이 탄생할 거라는 기대가 높아지고 있다. K-뷰티 2막이 활짝 열렸다. 

매년 이탈리아 볼로냐에서 열리는 ‘코스모프로프 월드와이드 볼로냐(Cosmoprof Worldwide Bologna)’는 올해로 56회째를 맞은 세계 최대 규모의 뷰티 박람회다. 이세훈 회장은 올해 현장에서 가슴이 북받치는 경험을 했다.  

남의 잔치에서 집안 잔치로, 화장품 업계 오스카상 5관왕 

전 세계 3100여 개 기업이 참가한 가운데 한국 기업만 230여 개에 달했다. 특히 올해는 화장품 업계 오스카상으로 불리는 ‘코스모프로프 & 코스모팩 어워즈’에서 한국이 5관왕을 차지하는 기염을 토했다. 시상은 완제품을 대상으로 하는 코스모프로프 어워드와 제조·포장·부자재를 대상으로 하는 코스모팩 어워드로 나뉘어 진행된다. 각국에서 출품한 836개 제품이 경쟁을 벌인 결과 닥터멜락신의 멜팅 클렌저(스킨케어), 소니메디의 오바코 프로바이오-6 멜라노셀 샴푸(헤어), 아람휴비스의 AI 기반 두피 진단 및 솔루션(디바이스)이 코스모프로프 어워드에서 부문별 대상을 수상했다. 한국콜마는 코스모팩 어워드에서 마이크로바이옴 피부 진단 솔루션인 카이옴(혁신기술)과 병풀 추출물 에코-펄스 센텔라(지속가능성)로 2개 부문 대상을 수상했다. 

2004년 헤어 인두와 화장용 브러시 등 뷰티 잡화를 가지고 22개 한국 기업이 이 전시에 처음 참가했을 때와 비교하면 격세지감이다. 

“15년 전만 해도 볼로냐 전시회에 참가한 한국 업체는 손에 꼽을 정도였고 전시 공간도 초라해서 바이어나 방문객들에게 의미 있는 존재가 아니었죠. 늘 남의 잔치에 가는 느낌이었는데 올해만큼은 달랐습니다. 1974년 권투선수 홍수환이 남아공에서 4전 5기 끝에 세계 챔피언이 됐을 때와 같은 순간이랄까요.”

이세훈 회장은 1991년 생활용품 분야 다국적 기업인 P&G에 입사하면서 화장품 업계에 발을 디뎠다. 당시 P&G아시아에서 그의 주요 업무는 팬틴, 리조이(한국에선 리조이스 출시), 비달사순 등을 중심으로 아시아 각국의 사업 상황을 분석하는 것이었다. 국가별, 브랜드별, 세부 제품별로 마케팅, 광고, 영업, 생산, 연구 상황을 한 페이지에 요약해 보고하는 일이 쉽지 않았지만 대신 화장품 및 소비재 사업 전반에 눈을 뜨게 됐다. 

2004년 미국 코넬대학에서 MBA를 마친 뒤 2년간 오뚜기 미국 법인 설립과 운영을 지휘하다 P&G에서 함께 일한 경험이 있는 LG생활건강 차석용 대표로부터 연락을 받고 2006년 LG생활건강 미국 법인에 입사했다. 당시 미국 법인은 자본 잠식 상태로 10명도 안 되는 직원만 무기력하게 남아 있었다. 어디서부터 손을 대야 할지 막막한 상태에서 그는 매장을 찾아갔다.  

화장품 사업의 본질, 소비자 마음을 읽는 것

“화장품 가게를 찾아다니며 거래 점포를 하나씩 늘려나갔죠. 한인 시장 안에서 무의미한 출혈 경쟁 대신 중국과 베트남계 중심의 아시아 상권에서 압도적 우위를 차지하고 있는 일본의 시세이도를 집중 공략했습니다. 처음엔 화장품 가게 점주나 판매원들을 만나 무슨 얘기를 해야 하나 걱정하던 내가 점점 자신감이 붙으니 어느새 화장품을 사러 온 고객과도 자연스럽게 수다를 떨고 있더군요.”

2주마다 돌아오는 급여일을 지키지 못할까 봐 전전긍긍하던 그는 2년 뒤 직원들에게 400% 보너스를 지급하던 순간을 잊을 수 없다. 한국으로 돌아와 LG생활건강 해외사업부문을 총괄하게 됐을 때도 그의 어깨는 무거웠다. 

“말이 해외 사업이지 지역을 배정받고도 해당 국가에 출장 한번 가보지 못한 직원들이 대부분이었고, 국가별 시장조사 자료조차 없이 월말이 되면 해외 수입상들에게 전화를 걸어 주문을 독려하는 게 전부였어요. 1980년대 오퍼상 수준에서 벗어나지 못하고 있었던 거죠.” 

아무도 오고 싶어 하지 않는 해외사업부를 이끌면서 그는 직원들에게 “국내 시장은 포화 상태고 우리가 살길은 해외밖에 없다. 회사의 미래를 먹어 살릴 사람들은 바로 여러분이다. 해외사업부에 있다는 것을 다행스럽고 자랑스럽게 여길 날이 올 것이다”라고 큰소리를 쳤다. 그가 직원들을 이끌고 제일 먼저 간 곳이 메이크업 학원이었다. 

“세월이 바뀌어도 변치 않는 사업의 본질은 첫째도, 마지막도 소비자를 이해하고 만족시켜주는 겁니다. 매일같이 얼굴에 공들여 화장하는 소비자의 마음을 100% 공감하지 못하는 것은 사업가로서 치명적인 약점이죠. 화장품 업계 남자들은 자신이 사용하지 않는 제품을 소비자에게 팔아야 합니다. 더더욱 색조화장품은 평생 사용해본 적도 없죠. 어디에 사용하는지도 모르는 제품을 파는 사람이 할 수 있는 얘기는 뭐겠어요. 필요한 물량이 얼마냐, 얼마에 사겠냐, 얼마나 깎아줄까밖에 없죠. 그러나 소비자에게 직접 다가가야 하는 화장품은 시멘트나 철강을 파는 것과 달라야 합니다. 이틀간 제품 사용법과 화장법을 배우고 서로에게 메이크업을 해준 뒤 콘테스트를 했죠. 저도 물론 함께했는데, 남자 직원들이 그렇게 재미있어할 수가 없었어요. 자신이 팔아야 할 제품을 이해한 것은 물론이고, 잘 팔 수 있다는 자신감까지 생겼죠.”

그 무렵 회사는 중국 시장에서 고전하고 있었다. 시장에 대한 이해 없이 무모하게 진출한 것이 패착이었다. 글로벌 기업들은 먼저 홍콩과 타이베이에서 브랜딩에 성공한 후 중국 시장을 공략하는 것이 상식이었다. 차근차근 브랜딩을 해나가며 중국 시장에서 안착할 즈음 중국 보따리상들이 몰려들었다. 순식간에 1차 K-뷰티 전성시대가 열렸다.

“보따리상들이 현금을 싸 들고 와서 구매한 제품을 중국으로 실어 갔는데, 이것은 정상적인 거래가 아니라 밀수에 가까웠어요. 하지만 국내 브랜드들은 이를 방치했죠. 자신들의 제품이 어디서 어떻게 팔리는지, 고객이 누구인지도 모르고 돈만 번 겁니다. 브랜드 관리는 엉망이 되고 중국 내 재고가 쌓이면서 도매가격이 무너졌습니다. 심지어 중국 시장에서 한국의 도매가보다 더 낮은 값으로 판매되면서 가격에 대한 소비자 신뢰도 함께 무너진 거죠. 엎친 데 덮친 격으로 중국 중저가 브랜드들이 한국 화장품 제조사들에 위탁해 ODM(주문자생산방식) 제품을 출시하면서 ‘가성비’ 경쟁에서도 밀리기 시작했습니다. ‘물 들어올 때 노 젓는다’ 식으로 합창하다가 한꺼번에 낭떠러지로 몰려간 셈이었죠.”

글로벌 화장품 유통 기업인 실리콘투의 사외이사를 겸하고 있는 이세훈 회장은 인디 브랜드들의 해외 시장 진출을 돕고 있다. 

‘물 들어올 때 노 저어라’ 식 덤핑 판매의 저주 

K-뷰티 1막이 끝났다. 화장품 기업들의 주가는 4분이 1토막, 6분의 1토막이 났고 수많은 개미 투자자들이 눈물을 흘려야 했다.

“어쩌다 찾아온 중국 시장의 폭발적 수요는 K-뷰티 업체들에는 황금 같은 기회였으나, 글로벌 화장품 사업의 경험도 없었고 중국 시장 내 정상적인 유통망 확보와 브랜드 투자는 도외시한 채 보따리상을 통한 덤핑 수준의 물량 공세에 의존한 사업은 필연적으로 무너질 수밖에 없었습니다.”

다행히 2015년 LG생활건강의 스킨케어 브랜드인 ‘빌리프(belif)’가 미국 세포라에 입점해 당해 모이스처라이저(Moisturizer) 부문 2위(1위는 LVMH의 ‘프레시')를 차지하며 유럽 시장 진출을 위한 교두보를 마련하는 데 성공했다. 중국 시장에서의 실패를 교훈 삼아 2년여 철저한 준비 끝에 얻은 성과였다.

그는 2017년 미샤 브랜드의 에이블씨엔씨 대표로 부임했다. 2000년대 초반 중저가 화장품으로 등장한 미샤는 토니모리, 스킨푸드, 이니스프리, 더페이스샵, 네이처리퍼블릭 등과 함께 브랜드숍(로드 숍) 전성시대를 이끌었다. 그러나 이들 브랜드는 중국 시장에서의 몰락과 함께 국내에서도 빠르게 쇠락하고 있었다. ‘한 집 걸러 로드 숍’이라 할 만큼 많았던 매장들이 올리브영이라는 새로운 유통 채널에 밀려 대부분 사라졌다. 그는 실패를 반복하고 싶지 않았다. 돌파구는 해외 시장밖에 없었고, 특히 일본 시장에 ‘천엔 쿠션’을 확산시키면서 미샤의 부활을 이끌었다. 

2년 임기를 마칠 무렵 전 세계를 강타한 코로나19 팬데믹으로 수출 기업들이 휘청거렸다. 그는 대한화장품협회 수출위원회 위원장직을 자원해 해외 시장 진출과 경영을 지원했고, 코로나 여파에서 회복될 즈음 좀 더 시장 현실에 가까운 지원을 하고자 경기화장품협의회 회장직을 맡았다. 동시에 K-뷰티 수출 유통업체인 실리콘투 사외이사를 맡아 크고 작은 화장품 업체들과 소통하는 한편, 국내외 화장품 관련 세미나와 박람회 참여 등을 통해 K-뷰티의 미래를 준비하는 일에 전념하고 있다. 

의도했든 안 했든 그의 인생은 K-뷰티 성장사와 함께한 셈이다. 다시 열린 K-뷰티 2막을 어떻게 이끌어가야 할까. 

“2023년 코로나가 끝나가면서 미국의 아마존, 틱톡, 일본의 큐텐, 동남아의 쇼피 등 온라인 플랫폼이라는 날개를 달고 신생 K-뷰티 브랜드들이 약진했습니다. 이때부터 K-뷰티의 부활, 제2막이 시작된 거죠. 실리콘투와 같이 전 세계 공급망을 확보한 업체들을 통해 K-뷰티는 아시아를 넘어 빠르게 서진하고 있습니다. 2024년 화장품 수출액은 100억 달러를 돌파하며 글로벌 화장품 수출 시장에서 독일을 제치고 세계 3위로 올라섰습니다. 이 추세대로라면 2025년 수출액은 115억~120억 달러까지 늘어날 것으로 예상됩니다. 일본과 미국에서는 한국이 프랑스를 누르고 수입 브랜드 1위를 차지한 것도 고무적입니다.”

올해 안에 인디 브랜드 중 ‘1조 클럽’이 2개 이상 나올 거라는 전망에 대해서도 이 회장은 “충분히 가능하지만 지속적인 성장을 위해서는 세밀한 전략이 필요하다”고 조언했다.   

“티르티르가 쿠션 파운데이션의 컬러를 대폭 확대하고 미국과 유럽 시장 고객들의 현지화를 공략하기 위해 공격적인 온라인 마케팅을 진행 중인 것으로 압니다. 에이피알은 본래 ‘에이프릴 스킨’이라는 화장품으로 사업을 끌어왔으나, 미용 디바이스 마케팅이 주효해 획기적인 매출을 달성하고 기업 상장에 이어 성장을 지속하고 있습니다. 단, 가정용 뷰티 디바이스는 매일 소비되는 화장품과 달리 내구성 제품이기 때문에 기대만큼 계속 성장을 유지하기 어렵다는 약점이 있어요. 뷰티 디바이스 시장의 확장성에 대한 검토가 필요합니다.”

M&A를 통해 덩치를 키워가는 기업들에 대해서도, 2010년대 글로벌 기업들이 중국 시장 진출을 위해 대규모 인수합병을 했으나 기대했던 성과를 거두지 못한 사실을 기억해야 한다고 했다. 

“구다이글로벌은 사모펀드들의 지원으로 국내 브랜드 M&A를 통해 덩치를 키워갈 것으로 보입니다. 동시에 전문적 경험이 뒷받침되는 세밀한 성장 전략이 필요합니다. K-뷰티 1막에서는 로레알, 에스티로더, 유니레버 등 글로벌 기업들이 AHC, 닥터자르트, 3CE, NYX 같은 국내 화장품 브랜드들을 수조 원씩 주고 인수했지만 소기의 성과를 얻지 못했죠. 그런 경험 때문에 K-뷰티 2막에서는 SNS 마케팅에 집중 투자해 단기간에 성장한 K-뷰티 브랜드에 투자보다 관망하는 자세를 취하고 있습니다.”

끝으로 이 회장은 화장품 업계에서 명멸하는 ‘루키 기업’들에게 “기본기로 돌아가라”는 조언을 남겼다. 

“화장품이라는 소비재 시장에서는 만드는 사람과 사용하는 사람의 접점이 매우 중요한데, 의외로 이 부분을 소홀히 하는 것 같습니다. 지난 5월 코엑스에서 열린 ‘서울국제화장품·미용산업박람회’에서 샘플조차 제대로 준비를 안 해놓고 바이어 상담을 하는 업체들을 보고 답답했습니다. 바이어들은 샘플을 나눠주고 사용 후 반응을 보고 주문을 합니다. 참가비 내고 박람회에 와서 정작 샘플 비용을 아까워해요. 패키지 디자인도 중요하지만 소비자가 제품을 체험하게 해야죠. 최대한 많은 소비자와 접점을 만들어내는 것이 박람회의 목적입니다.”

화장품 전문 펀드로 미래산업 육성해야 

그는 올리브영 같은 유통 채널이 화장품 시장의 판도를 좌우할 만큼 영향력이 커진 것도 소비자의 ‘체험’이라는 측면에서 설명될 수 있다고 말한다. 

“화장품 편집 숍의 성공 요인은 다양성에 있습니다. 브랜드숍에 가면 고를 수 있는 제품이 기껏해야 300~400개인데 편집 숍에 가면 거의 무한대입니다. 한국 시장 안착엔 실패했지만 편집숍 세포라가 미국 시장에서 큰 성공을 거둔 이유는 틴에이저들의 놀이터로 시작했기 때문입니다. 눈치 보지 않고 원하는 컬러를 테스트해보고 신제품에 대한 정보도 얻으며 놀 수 있는 공간을 제공했더니, 10년쯤 지나니까 이들이 구매력 있는 성인이 된 거고 딸과 함께 쇼핑하는 장소가 된 거죠. 한국에서는 올리브영이 그 기능을 하고 있는데 세포라만큼 다양성을 만족시켜줄 수 있을지는 의문입니다. 게다가 다이소, 무신사, 편의점, 마켓컬리, 쿠팡까지 경쟁사들이 늘고 있어서 올리브영도 새로운 도전에 직면했죠. 한 가지 더 조언하면, 베이비부머 시대 중장년층 고객을 잊어서는 안 됩니다. 아무리 디지털 플랫폼이 성장한다 해도 고객들은 다양성을 보여주는 현란한 매장 분위기에 빠져들 수밖에 없어요. 그런 점에서 신세계 편집숍 시코르가 올리브영 천하에 재도전하는 것은 앞으로 주목할 만한 일입니다.”

이세훈 회장은 한국 화장품산업의 미래를 위해 전문 펀드가 필요하다는 점도 강조했다.  

“한국은 3만 개가 넘는 화장품 기업과 4000여 개 제조사를 보유한 세계 최대의 화장품산업 인프라 벨트가 구축돼 있습니다. 그럼에도 아직까지 이 분야 전문가로 이루어진 의미 있는 규모의 화장품산업 전문 펀드가 없습니다. LVMH만 해도 자사 펀드가 35조 원이 넘고, 미국에는 수조 원 이상의 펀드들이 화장품산업의 역동성을 공급하며 발전에 기여하고 있습니다. K-뷰티 2막과 함께 수십 개의 유니콘 기업이 탄생할 토대는 마련됐지만, 한국의 화장품과 미용 산업을 통합해 건강한 미래산업으로 육성할 구심점이 존재하지 않습니다. K-뷰티 2막의 과제는 대한민국을 전 세계 화장품산업의 실리콘밸리로 키워나가는 것입니다.”

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사진 조영철 기자